经过一段时间的发展我国的国际工程已经取得了不错的成绩, 并且处在快速发展过程中。国际工程也成为了对外经济合作的一种方式。由于工程建设所处的自然与社会环境存在差异, 国际工程实施过程中存在各种不确定因素及难以预料的风险, 为规避各类风险, 挽回因不确定因素造成的损失, 必须加强项目商务索赔管理工作。本文通过安哥拉某项目实施期间的几起索赔案例, 总结索赔的成功经验以及得到的经验教训, 分析国际工程建设项目商务索赔管理的注意要点。

  2002年, 安哥拉内战结束, 国家开始重建, 重建初期, 安哥拉建筑市场火爆异常, 这几年也是中国建筑企业在安哥拉的蜜月期, 项目多, 利润高, 业主管理上的水准低。2009年以后, 安哥拉建筑市场逐渐成熟, 除了中国企业, 国际一流的承包商也均已进入安哥拉, 建筑市场之间的竞争日益激烈。

  2013年至2015年, 中国某建筑企业 (以下简称为“分包商”) 在安哥拉洛比托作为分包商实施了某码头项目, 该项目业主为安哥拉石油公司, 承包商为一家巴西知名公司 (以下简称为“承包商”) , 咨询公司为一家美国公司 (以下简称为“咨工”) 。这两家公司均为国际一流公司, 有着严格的管理制度和先进的管理模式, 尤其对HSE管理有着近乎苛刻的要求, 任意的毛病都会招致停工整改, 分包商工期压力巨大。

  本项目还有两个重要特点, 1) 项目若提前一个月完工, 能够获得300万美元的提前完工奖;2) 项目误期损害赔偿金达到12万美元/天, 若项目未能如期完工, 分包商将面临着巨额的延期索赔。

  项目工期两年, 两年期间, 发生了各种不确定因素, 包括物价上涨、各分包工作相互干扰、国家政策突变等, 其中具备索赔条件的事件如下:

  对于索赔工作, 分包商取得了重大成绩, 但也有一些经验教训有必要进行总结。篇幅有限, 对项目期间的索赔不一一介绍, 仅对有典型意义的索赔案例进行分析。

  这项索赔很典型, 虽然没取得成功, 但对以后的项目管理有着重要的警示作用, 在此稍做详细介绍。

  分包商负责1#泊位、2#泊位码头施工, 码头施工开始前需承包商提前完成后方陆域的回填。项目开工初期, 分包商工程部完成了第1版进度计划, 未进行各部门人员会审就提交给了承包商。进度计划中1#泊位、2#泊位施工的前置任务为承包商提供陆域, 但承包商提供陆域的时间很晚, 留给1#泊位、2#泊位的施工时间极为紧张, 也导致1#泊位、2#泊位很难形成项目的关键工序。

  因此, 虽然承包商拖延20天发出1#泊位、2#泊位的开工指令, 但延迟并不在关键工序上, 此索赔被承包商直接驳回。项目后期, 由于承包商内部组织的原因, 其负责的码头后方陆域回填进展缓慢, 给分包商后续1#泊位、2#泊位的施工带来非常大的工期压力。

  2014年圣诞节期间, 业主、咨工及承包商人员均离场休假, 要求分包商停工15天。对此变更事项, 分包商与承包商很快就工期补偿及费用补偿达成一致意见, 取得45天的工期延长和费用补偿。原因如下:

  1) 分包商文档管理系统完善, 分包商提出的停工期间闲置费, 有理有据, 各方均能认可;

  2) 分包商与承包商建立了良好的关系, 沟通渠道畅通, 分包商提出考虑复工准备时间的要求时, 承包商也接受此建议。

  合同签署之前, 分包商根据承包商提供的图纸完成了初步设计, 并据此进行报价签署合同。14年2月份, 承包商又给分包商一份总图, 要求参照此图进行设计。更新的总图中, 护岸坐标点有了变化, 护岸工程量有所增加。分包商针对护岸增加的工程量向承包商发出了索赔通知。此索赔的难点在于, 签署合同之前承包商提供的图纸没有明确标出护岸的坐标点, 该坐标点由分包商根据图中尺寸自行测出, 承包商并不接受。

  由于设计调整, 分包商承担的强夯施工区域面积减少4万8千平米, 承包商多次提出要扣除此部分的费用。在此情况下, 分包商与承包商进行协商, 建议以护岸增加的工程量抵销强夯减少的工程量, 最终双方达成一致意见。

  项目实施期间, 由于安哥拉政府突然加强外汇管制, 给承包商对分包商的付款造成很大延误。对于承包商付款不及时, 分包商采取了以下措施:

  1) 在付款延误发生后, 多次向承包商正式发函要求尽快付款, 说明因付款不及时而影响了分包商材料采购和人员调遣, 并且按照合同要求, 放缓现场工程进度 (包括关键工序工程进度) ;

  分包商统过对比原进度计划与放缓进度后的关键工序, 确定了延误的工期, 向业主提出工期索赔A天。然后按照合同规定的设备费B、其它间接费用C以及合同工期D天, 计算出日均设备费用B1=B/D, 日均间接费用C1=C/D。由此得出索赔费用:TAC=D* (B1+C1)

  对于此项索赔, 分包商各项资料齐备, 证据充分, 要求费用补偿的理由正当合理, 在与承包商多次沟通后最终取得重大成果。

  4、国际工程建设项目索赔的要点4.1 认真研读合同, 对合同关键条款了然于胸

  项目管理团队必要意识到, 除了商务管理人员, 工程、设计等人员也要对合同知道, 这样才可以增加敏感性, 在设计、现场管理中及时有效地发现索赔点, 向商务人员提供索赔线索。对于合同中关键条款, 包括付款、双方责任等, 项目管理人员务必认线、重视前期工作, 对重点报批资料慎之又慎

  项目初期向业主或咨工提交的资料一定要经过认真的审核, 尤其是各类计划性文件, 包括进度计划、人员计划及设备计划, 更要认真分析, 这对项目实施过程中提出的索赔有着直接的影响。进度计划是项目工期索赔的依据, 所有工期索赔都是根据进度计划计算关键工序的延误时间。在制度第1版计划时, 需要各部门人员都能参与, 有可能受到第三方影响的工序尽量做成关键工序。

  对于索赔条款, 基本上所有合同都直接引用FIDIC条款:如果承包商认为, 根据本条件任何条款或与合同有关的别的文件, 他有权得到竣工时间的任何延长期和 (或) 任何追加付款......该通知应尽快在承包商察觉或应已察觉该事件或情况后28天内发出。如果承包商未能在上述28天期限内发出索赔通知, 则竣工时间不得延长, 承包商应无权获得追加付款......索赔时务必重视28天的期限, 事件发生后, 必须在28天内向业主发出索赔通知, 否则则视为施工方放弃索赔的权力。

  中国企业走向国际市场初期, 并不重视文档管理工作, 伴随着一系列的经验教训, 文档管理工作才逐渐得以加强。对于国际工程建设项目, 文档管理是一个项目管理的重点工作, 也是商务管理的重中之重。中国建筑企业在走向国际市场初期因文档管理不足而造成损失的事例数不胜数, 在与咨工或业主交涉时, 因不能提供完整的书面材料, 有些甚至没有一点书面记录, 导致原本有充分理由能够获得补偿的机会白白浪费。

  洛比托项目索赔之所以能取得重大成果, 完善的文档管理系统起到了重要的作用, 承包商所有指令均落实在书面文件, 所有来往信函、会议纪要保存妥善, 项目日报、周报及月报按时报批, 均有咨工、承包商的签字确认。

  对于大多数项目, 业主和咨工均处于强势的地位, 与业主和咨工建立良好的关系, 对项目有着重要的意义。国际承包工程因与业主或咨工关系处理不好而严重影响项目进展的情况比比皆是, 这些项目即使执行方有足够的理由得到补偿, 因业主或咨工的不配合, 也很难得到一定效果的进展。

  目前国际上有很多专业的商务咨询公司, 一些重大索赔事项能借助商务咨询公司的力量, 帮助项目整理索赔资料, 完善索赔报告。这些商务咨询公司有着丰富的索赔经验, 对商务索赔能够给大家提供较大的帮助, 还能够向中国建筑企业的员工做培训和指导, 提升其商务管理能力。

  中国建筑企业在国际上的分量逐渐加重, 业务领域慢慢的变大, 经营模式不停地改进革新, 也会慢慢的频繁的接触国际一流承包商, 对企业的商务管理会有更高的要求。执行中国“走出去”战略向国际接轨, 项目管理上的水准也要提升, 尤其是商务管理水平, 必须要提升到一个新的高度, 才可能正真的保证企业与国际一流承包商的交手过程中不落下风, 保护中国企业的收益和影响力。

  [1]焦红;王少泉.浅谈工程建设项目合同索赔对风险的控制管理[J].商, 2016 (23) .

  [2]陈丽丽.浅谈建筑施工中的工程变更和索赔管理[J].江西建材, 2015 (14) .

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